　　酒類消費在政務消費中，面上的數據是5%，政策對實際銷量沖擊有限；商務消費占比45%，未來，酒企更應該重視“商務引領、商務招待、商務場景”方向的培育；個人消費（含聚飲消費）占比50%，國家會持續加強消費刺激，酒企要多研究存量蛋糕的做大、做強。面上看，宴席場景持續下降，但是，聚飲場景、獨飲場景在增長。

　　據了解，有酒廠十年前就只做商務酒，可謂是專心做大眾消費的典型，簡簡單單賣酒，提供高性價比酒水，聚焦大眾剛需賽道（酒水按斤賣，平均單價在40元/斤-45元/斤），特點是非政府、非政務、非人情關系網，在酒業江湖確實有點“純粹的另類了”。

　　另外，培養消費習慣類型的需求在增長，如醬酒。醬酒作為一種獨特的酒類，其口感、風味和飲用習慣與傳統白酒有所不同，這使得其在面向大眾市場時，有針對性地對消費者進行產品工藝、飲用習慣等方面的教育。

　　總的來說，個人消費需要繼續培養消費習慣，且是未來的占比。

　　消費者更傾向于高性比產品

　　未來，“禁酒令”將會直接衍生的現象有哪些？

　　一是茅臺價格有繼續下滑的趨勢；

　　二是白酒金融板塊會繼續下行，至少半年乃至一年以上；

　　三是高端白酒會繼續下行。歷史上，高端白酒是硬通貨，更是可以穿越經濟周期的存在，其原因主要是經濟高速發展、房地產高速發展，帶動消費及高端消費旺盛，茅臺金融屬性定型，成為金融家的寵兒；

　　四是2025年，大多數酒企的銷量難以完成，如近三年的社會庫存、終端失去驅動能力、電商崛起、消費者習慣轉變等；

　　五是名煙名酒店會繼續虧損；

　　六是現金流是底牌，如何使用更多看藝術。盤子越大越難調整，酒企如此，經銷商也如此。無論未來面臨怎樣的局面，首要問題是確保還活著，如果有余錢、有成本優勢或有博弈精神的酒企，可以考慮布局新賽道。

　　調整一：戰略取舍，快速調整經營結構。

　　政務團購消費中的非良性消費或被一次性切除。如果企業的業務板塊中有超過三分之一的占比，應引起重視；如果超過50%，要及時止損；如果以政務或政務關系為主或唯一的，就需要考慮轉行了。

　　調整二：戰略級降庫存，企業在不虧損的情況下，先輕量化，電商將成為集中甩貨的戰場。

　　2025年春節期間，名酒在電商渠道已經進行了新的破價，快速消化了部分庫存。“禁酒令”后，電商渠道也將是消化社會庫存的最快方式，名酒、系列酒、定制開發酒將調整更低的價格底線，直至社會庫存消化完畢。

　　調整三：尋找新的需求，避免更高級別的內卷發生在自己身上。

　　隨著消費需求的“碎片化”，性價比成為核心中的核心，老品牌將老去一半，老產品將消失一半，這是內卷的全新表現。因此，有實力的企業多嘗試，有資金的企業多研究，不具備上述優勢的，則需要尋找精準客戶。

　　讓“悅己”與企業品牌產生價值

　　當前，酒店開始“外擺”了，這其實是一種破局。“禁酒令”禁止的是政務，不是全部，我們堅信，“禁酒令”催生新物種、新消費、新方向等諸多新賽道。“禁酒令”之下如何具備賽道思維，我們可以先上車，再選適合自己的好座位。

　　賽道一，酒企都在考慮做大眾賽道。何為“大眾賽道”？本質上仍然是需求的滿足，想想我們以往是怎么挖空心思做高端品鑒會的？要提醒的是，大眾賽道有很多場景與細分，如同我們前面舉例的“純粹商業”，酒水雖不是生活必需品，但卻是精神消耗品。合理的價格、大眾的需求、高性價比品質基礎及具體化的人群鎖定，都支撐得起做更多的純粹商業，這是經濟周期的一種必然。

　　賽道二，“悅己”和“悅己”場景賽道。酒企應該先從學會何為“悅己”開始，后續才是其對悅己的重視、理解和新場景的探索。從白酒餐飲盤中盤，到團購意見領袖、政商務定向公關工程，再到互聯網及年輕化等，本質都是消費需求的新滿足。我們在與酒企的交談中，發現他們的共性是“老”——其適應了一種思維，就不愿意做出改變，比如做餐飲、做團購等。新的悅己場景是對消費端的滿足，建議酒企發現其價值，更多研究適合自己的模式，讓“悅己”與自身品牌相結合產生超額價值。

　　賽道三，新國潮是老生常談的賽道，但是，國潮的文化演繹賽道才是價值所在。白酒在品質、營銷、飲用、互動上都有很多新玩法，比如，能不能做“冰杯場景”、能不能做茶酒場景、能不能做公里場景、能不能做青年創業場景······酒企可以與國潮相融合，加上年輕人的新喜好，便是“流行”。

　　賽道四，鯨落后的商業零售，前店后廠的酒水新模型迎來新發展周期，多、小、個性化將是酒水新勢力，新品牌成長得到全新土壤，但是，較為適合酒水新零售的小店模型。

　　未來，白酒仍然是可以穿越周期的，酒水的金融屬性雖進入“慢牛”時代，但仍然是“牛”。下行、內卷、未知等現象是必然的，“禁酒令”下可變、可調、可改求生之，但一鯨落，萬物亦可生。（作者系聯合咨詢總經理）（文章來源：華夏酒報）