消費3.0新時代，看茅臺醬香酒、保健酒在渠道布局上如何先行一步

　　經過一季度的密集市場調研，4月15日—16日，茅臺醬香酒、茅臺保健酒業先后發布公告，公開招募線上渠道的運營商，其覆蓋規模之大在行業內尚屬首次。

　　那么，茅臺醬香酒和茅臺保健酒業為何要通過這樣的方式招募運營商？本次招募的背后又體現了茅臺哪些全新的戰略思考？

　　破解供需不匹配難題，兩大子公司率先加大線上渠道布局

　　當前，白酒產業正面臨宏觀經濟動能轉換、產業結構持續優化調整、理性消費趨勢日益凸顯以及高端白酒消費群體結構轉變等多重挑戰。受此影響，消費市場逐步邁入3.0新時代，茅臺醬香酒、保健酒業此番招募就是積極應對市場變化的重大舉措。

　　微酒注意到，盡管這次兩家子公司均通過公開途徑招聘運營商，但仔細分析后可以發現其所招募的運營商性質存在明顯差異。

　　例如，茅臺醬香酒公開招募的是旗下主題終端店（約5000—7000家）在美團、餓了么和抖音三大平臺提供運營服務的運營商。

　　茅臺保健酒業既招募新媒體渠道的產品運營商，也招募餐飲渠道的產品運營商。

　　實際上，本次公開招募不同渠道的運營商并非空穴來風。在不久前的市場調研中，茅臺方面曾表示，2025年要在產品的專業運營、渠道的細分驅動政策，以及消費場景細分的專項支持等方面花大力氣。

　　其中的一個重點便是要圍繞“4+6”的布局，進一步強化渠道協同，直營體系和社會體系“兩條腿走路”。

　　具體來說就是：在社會體系，傳統經銷商要積極拓客、深耕圈層，酒店餐飲要直促消費，商超百貨觸達要既廣闊且精準，專業連鎖、產業私域要耕深耕透，社會電商要精準銷售，各個渠道立足各自功能定位，充分發揮自身優勢，持續構建互為補充、良性互動的渠道生態。

　　顯然，這次兩家子公司進行公開招募運營商，正是對前述要求的落地實施。

　　向消費3.0時代轉型，兩大子公司如何落地？

　　在此前的市場調研中，茅臺曾與經銷商就“過去一年做對了什么”“如何順應新消費形勢”“如何根本性解決供需不適配問題”三大方面達成了戰略共識。而對于如何將共識轉化為行動，本次兩大子公司也給出了具體的落地路徑。

　　其中，茅臺醬香酒采取的措施是讓入選的運營商為旗下產品在美團、餓了么或者抖音平臺提供運營服務，包括但不限于基礎搭建一站式服務（如平臺入駐、系統對接等）、產品優化、店鋪裝修、營銷規劃、付費流量－廣告代投、門店培訓、短視頻拍攝、直播、達人帶貨、售前、售中、售后等。

　　茅臺保健酒業則是在全國范圍招募1家餐飲渠道產品運營商和1家新媒體渠道產品運營商。

　　與此同時，茅臺保健酒業對兩家運營商的核心目標也做出了要求。餐飲渠道要在2025—2027年實現銷售額3億元，且完成全國1500家餐飲終端的鋪貨，重點區域終端動銷率≥50%。

　　合作模式上，需要全權負責簽約產品在餐飲渠道（含高端餐飲、連鎖酒樓、特色餐飲等）銷售、產品運營、渠道開發、鋪貨及促銷活動執行，并與茅臺保健酒業聯合完成簽約產品的市場定位、價格體系及餐飲場景化營銷等策略制定。

　　新媒體渠道的要求也與之類似，核心營收目標為2025—2027年實現銷售額5億元，同時要打造新媒體渠道爆款產品，提升品牌在對應消費群體中的認知度。

　　合作模式上，需要全權負責簽約產品的新媒體渠道（含內容電商、社交平臺、內容種草等）銷售、產品運營、促銷活動執行，并且與茅臺保健酒業聯合完成簽約產品定位、價格體系及新媒體渠道營銷等策略制定。

　　當然，上述兩大渠道均不拒絕運營商聯合體業務。

　　從這里看得出來，茅臺醬香酒招募的運營商實質上是服務商，其核心是在線上渠道為線下門店賦能，茅臺保健酒業招募的運營商更像是專屬渠道商，性質上偏向于經銷商。

　　新渠道布局，為何子公司先行一步？

　　今年3月，面對全新的市場變化，茅臺集團黨委副書記、總經理王莉提出要圍繞情緒價值進行研究，不只是單純銷售產品，而是要讓產品融入消費者的生活方式，從而去創造場景，適應消費者的需求和習慣。

　　茅臺集團黨委委員、副總經理王曉維也表示，拓客能力與客群資源要成為經銷商的內生驅動，面對渠道變化，經銷商要增強直接觸達消費者的能力。

　　其中，關于產品如何觸達真實消費者，王莉給出了“渠道適配消費、產品適配消費、服務適配消費”的方法論，并將這一“方法論”視作解決供需適配問題的關鍵舉措，更是穿越本輪周期的關鍵戰術。

　　在這樣的背景下，兩家子公司此次公開招募運營商就被賦予了不同的含義。

　　一是幫助合作經銷商完成轉型的推手。微酒注意到，不管是茅臺醬香酒還是茅臺保健酒業，在運營商資質要求或招募條件上均對運營商的從業經驗做出了明確的限制。

　　其中，茅臺醬香酒要求具有1年以上（截至本次招募截止日）美團、餓了么或抖音平臺本地生活業務或電商平臺運營經驗，其中抖音本地生活業務需要二星及以上星級。

　　茅臺保健酒業的新媒體渠道產品運營商，則需要擁有100-500元價格帶酒類線上運營成功案例，近2年單平臺年銷售額≥2000萬元，且擁有專業的線上運營團隊，并具備主流電商平臺（京東、天貓、拼多多、抖音、快手、微信視頻號等）旗艦店或自營店鋪運營經驗和品牌輿情管理及危機公關能力。

　　餐飲渠道產品運營商則需要具備酒類或快消品在餐飲渠道運營成功案例，且近3年單年度餐飲渠道酒類銷售額≥2000萬元，并擁有覆蓋全國核心城市的餐飲終端網絡資源，同時合作餐飲門店≥200家。

　　從這些內容不難看出，此次兩家子公司招募的運營商瞄準的不是傳統經銷商，而是在不同渠道具備豐富經驗的新型經銷商或跨界商，這些新鮮血液不僅可以為現有經銷商群體探索新興渠道，同時也能夠形成“鲇魚效應”，推動傳統經銷商盡快實現轉型。

　　二是實現茅臺集團個別子公司渠道轉型的抓手。細心的人不難發現，此次公開招募的運營商即針對線上也瞄準線下；既有單一的品牌運營，也有復雜的渠道整合；既包括商務宴請、往來禮贈的為主高端、次高端價格帶，也覆蓋以日常聚飲、婚嫁宴席為核心的大眾消費帶。

　　這樣的布局不僅實現了對線上代運營模式和線下餐飲渠道的探索，同時也有效整合了線上線下的渠道資源，為變革轉型提供有力的支撐，成為茅臺從“賣酒”向“賣生活方式”轉變的又一“試驗田”。

　　綜上所述，茅臺戰略轉型中子公司先行一步的舉措，既是對消費市場變化的積極響應，也是推動經銷商隊伍新陳代謝的重要手段。

　　對此，有經銷商認為，短短半個月后旗下兩大子公司便迅速響應，不僅以實際行動展示了茅臺速度，同時也向行業展現了茅臺對消費3.0時代的全新思考。通過這些舉措，茅臺有望進一步鞏固和提升自身的市場地位和品牌影響力，為未來的持續發展奠定堅實基礎。（文章來源：微酒）

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